IBM Services 高级副总裁：以弹性应变 构建更强大的智慧企业(5)

Carol Chen ：我认为这会产生非常深远的影响。随着疫情的蔓延，这将对人们的工作方式和技术的使用方式产生持久的影响。我们看到大型工业会议和面对面的会议越来越少了。人们更多的是以数字化和网络化的方式开展工作。 例如，一位采油客户在实际看到Oren之后，他告诉我们，Oren能够对整个采购流程进行数字化处理，并简化了整个流程，还支持我公司的员工在一个地方使用并测试该技术。

另一个很好的例子是，我们看到越来越多的采油操作是从控制室里完成的，而不是在采油现场。这就是Spectrum解决方案能够真正使这一切成为可能的原因，例如，我们提供的一种解决方案是能够从任何地方的家庭办公室访问数字站点。这将从根本上改变人们的工作方式。这也需要不同的工作团队协作。这就是为什么我们认为这是非常深刻的变化，实际上，现代技术的积累将提高安全生产力、工作效率和应变能力，并从根本上创造一种完成工作的新方式。所以我们对此感到非常振奋！

Mark：好的，谢谢Carol，这是创新平台一个很好的例子，通过以非常智慧的方式利用这些新的智能工作流程，既有助于推动可持续性，也有助于健康和安全。

菲多利提升快速响应能力

对话全球规模最大的零食公司菲多利的首席转型与战略官Michael Lindsey

Mark：众所周知，菲多利拥有世界上最庞大的车队，有30多个品牌，规模超过60亿美元。你们的全球供应链能力令人难以置信，Michael，能谈谈你当前的任务，以及转型的重点领域吗？

Michael ：好的，菲多利的确有很多员工，规模也很大，但人们很难想象这么大规模的后面有着这样的系统支撑。例如，我们经营着美国最大的私人车队。我们拥有的卡车和汽车比UPS、联邦快递（FedEx）都多，比任何一家大型车队提供商都多，我们每天的客流量高达50万人次。这就是说，每天30多万家店，我们的同事通常一周要去造访两次，我们覆盖所有流程，从土豆农场直至货架，从工厂到配送中心，还有后面运货的卡车等等。目前，我们的产品在家庭普及率高达94%，这意味着美国94％的家庭都拥有我们的产品。公司的业务规模和覆盖范围非常大，在过去的几十年里取得了巨大的成功。

促使我们转型的挑战和原因是，消费者和顾客变化的太快了。设想一下消费者会买什么样的零食。过去我们只要做五六个很棒的品牌就可以，奇多、多力多滋、乐事，一些口味和大小不一的产品，这样我们经营的业务就非常好。而现在消费者想要的是他们以前从未体验过的各种各样的新事物，不管是蔬菜零食，鹰嘴豆，坚果，种子等等，所以我们要生产的产品种类成指数增长，我们的零售商也在改变。他们不想只是把菲多利放在主货架上，他们想把它放在收银台前，放在显示器前，放在商店的各个地方。他们想通过简单的点击和收集，就能够直接运送到消费者的家里。

我们只与客户和电子零售商打交道。因此，为了维持这种家庭普及率，我们需要进行这种转型，因为我们希望继续履行我们的使命，在美国每个消费者最佳消费时刻，为他们提供最想吃的东西，最好的零食，这意味着我们必须从根本上改变我们整条价值链上的所有一切，从产品生产方式，服务方式，以及供货方式，直至在货架上的摆放方式。

Mark：这是了不起的转型，而且范围和广度也令人吃惊，我想每个人都会惊讶地听到您每天要干的事情。之前我着重强调了客户体验的整体重要性，同时也关注新的工作方式、敏捷的工作方式，我认为使用IBM Garage方法是您非常明智的决定。它以设计为导向的方法，是您转换方法的一部分。您能谈谈，您为什么这么做，这对整个领域的文化变革有什么帮助吗？

Michael ：和菲多利以前试过的方法相比，这是一种非常不同的方法。从历史上看，我们会在德克萨斯州达拉斯的总部设计重大变革方案。然后，会把它推广给我们的2500名员工，期间我们会得到一些反馈，但一般来说都是中心主导、传统的自上而下的方法来启用新技术。

但世界发展变化非常快，我们不可能不采取行动。因此，我们开始与IBM合作，并组建了11个独立的敏捷团队， 11个团队同时运行，针对转型的各个方面进行交付。

他们直接与现场人员合作，我们有25000名现场代表。其中有一个小组和一个很大的技术消费者小组，他们是我们的现场同事，为我们提供了所有的输入。例如，他们需要什么才能更高效地完成工作？他们走进店面需要什么工具？他们怎么知道该把什么放在货架上，怎么知道他们的客户想要什么，然后我们从他们的角度帮助设计一种备货流程技术，我们把11个不同的团队连接起来，把这一技术贯穿应用到供应链、价值链，一直到我们的电子商务网站。这是一种完全不同的工作方式，需要从根本上改变文化，改变从上到下，从达拉斯向外推广的工作方式。我们转而从现场备货工作开始，然后协调各个团队，以一种敏捷的方式来开展工作，我们实际上是每两周向现场发布一次新技术。

Mark：您已经开始充分发挥Garage方法的优势，并利用它在整个企业内进行推广，您在这方面取得了显著的进步。但随后新冠病毒来了。很显然，您不得不转向一种更虚拟的工作方式。您是怎样应用整个Garage设计方法的？

Michael ：幸运的是，我们确实没受什么影响，所以如果有什么不同的话，我们在出现新冠病毒后加快了进程。事实上，有趣的是，我们最后一次面对面的大型会议是关于最后一个项目增量系统PI10，它在我们11个团队中敏捷工作的第100周发挥作用了，后来我们就不得不分散开，遵守居家隔离令了。

很庆幸那次会议开得很顺利，但从那以后，我们就再也没有见过面了。一切都虚拟了。我们所做的是尽可能地遵循相同的程序。我们每天同时开始工作，同时开始开会。同样的发布时间表，同样的列车运行时刻表，无论团队是否还像过去那样工作，现实是，有些人已经在达拉斯上班了，有的离得不远，有的离得很远，在远程工作，那么，如果说有什么不同的话，那就是团队联系的更紧密了，同事们即使不能一起面对面工作，也联系的更紧密了，就像那些在达拉斯一起工作的同事们一样。

（编辑：ASP站长网）